טרנספורמציה אג'ילית | דילמה בחירת מוביל

למי אנחנו מוכנים להתמסר?

יהושוע (שוקי) יואב

כאשר הארגון מגיע להחלטה לצאת לתהליך טרנספורמציה אג'ילית, אחד מצמתי ההחלטה המרכזיים הוא בחירת השותף המקצועי שייעץ, ילווה ובעיקר יוביל את הארגון בתהליך.

מובילי התהליך בארגון (ואיתם מחלקת הרכש) כמעט תמיד יתחבטו בשאלה אם להיקשר לספק אחד, או יותר. את הכף לכיוון מספר ספקים בדרך כלל יטה הרציונל של החשש מ"לשים את כל הביצים בסל אחד" ותלות גמורה במקור אחד. גם הרעיון העקרוני של הבאה לידי ביטוי מגוון קולות ודעות נשמע, על פניו, הגיוני. הרי אג'ייל הינו מסגרת הנתונה לפרשנות – ומי אמר שדווקא חברה מסוימת מחזיקה בכל האמת?

מעבר לכך, הטרנספורמציה האג׳ילית היא תמיד מורכבת. לגודל הארגון ולמורכבותו השפעות ישירות על האתגרים שבמסע האג'ילי. אלמנטים נוספים כמו גלובליות ורב-תרבותיות הכרוכה בה, גם הם פרמטרים משמעותיים בתהליך שהארגון עומד בפתחו.

.

כמי שהוביל תהליך כזה, אני יודע שלמובילי התהליך בתוך הארגון יש ערוצים רבים לניווט בטרנספורמציה. מעבר למכניקה של ה-Agile (על כל נגזרותיו) ישנם ערוצי פעילות נוספים, כגון:

 

ניהול ותקשור השינוי

ניוד של בעלי תפקידים קיימים לחדשים

שינוי תפקיד המנהל

הטמעת כלים חדשים

הסבות נתונים

ניהול פורטפוליו ארגוני בדרך חדשה

.

.

כל זה עוד לפני שדיברנו על השגרות האג׳יליות....

ועל בחירת המודלים לסקייל, ולעבודת כל צוות.

סקראם, קאנבאן, סקראמבאן? סייפ, ספוטיפיי LeSS? כלומר, ידיו של מוביל התהליך מהארגון יהיו מהר מאד עמוסות לעייפה בהחלטות.

בסיטואציה מתמשכת כזו, למגוון דעות ורעיונות יש גם אפקט שלילי. עדיף לנסות, לטעות בקטן ולתקן. (אג׳ייל, לא?) מכיוון שמסגרת הזמן לחוצה מאד ואינה מאפשרת עצירה וקיום סימפוזיון רב שיח בכל צעד ושעל, במצב כזה, מספר דעות – הופכות לעול. מוביל התהליך, ואחריו כלל הארגון צריכים קול ברור ואחיד, שבהחלט מתלבט איתם בסוגיות ארגוניות ספציפיות מחד, אך מאידך מיצר מומנטום רציף של תנועה והתקדמות של התהליך. כלומר – מוביל התהליך מהארגון צריך שותף מקצועי אחד. המאמן המוביל.

זהו רק שיקול אחד.

השיקול הנוסף, מיד אחרי קבלת ההחלטות, היא היכולת לגבש צוות. השיקול הזה חשוב אולי אפילו יותר משלב קבלת ההחלטות. זוכרים? אג׳ייל = עבודת צוות...

מוביל ההטמעה מתוך הארגון ביחד עם המאמן, המוביל החיצוני צריכים לדעת שהם עובדים עם צוות: בצוות יש יכולות מגוונות, (אימון צוותים, דבאופס, סקייל, ניהול שינוי, ניהול מוצר). צוות שיודע לחפות זה על זה, לעזור כשצריך, ובעיקר, צוות שיש לו מטרה משותפת.

כאשר בוחרים ספק יחיד, ניתן לבנות צוות כזה. לעיתים, כשחסרים כישורים ייחודיים, ניתן לתגבר את הצוות, אולם כדאי שזה יהיה צוות מגובש ושלם. צוות שיכול ״להוביל אל המטרה – שהיא, טרנספורמציה אג׳ילית של הארגון״.

כדאי להסתכל על ארגונים כאלה, שלא ״התמסרו״ למוביל יחיד: יש מספר דוגמאות בשוק הישראלי. ההטמעה לא ״הצליחה״ או ״נכשלה״ – הארגון פשוט יצא מהתהליך בחזרה להרגליו הישנים, אולי עם כמה תובנות ברמת הצוותים.

ייטיב לעשות הארגון טרם צאתו לדרך, לבחון היטב את כלל ההיצע הקיים ולקבל החלטה על מוביל אג'ייל אחד ברור שילווה אותו במסע המאתגר הצפוי לו. לשם-כך הארגון חייב להיות מסוגל ״להתמסר״. וזה קשה. ולא קורה ביום. לשם כך צריך לרכוש אמון. אבל לכן, תהליך הטרנספורמציה חייב להיות אג׳ילי:

שלב ראשון: הכרות ובניית אמון, קבלת החלטות ראשונות לגבי יציאה לדרך

שלב שני: בניית הצלחות ראשונות. למידה. בניית מגוון מקרים.

שלב שלישי:  מימוש התובנות על מקרים רבים - scale-up & scale-out

שלב רביעי: העברת הידע – שימור התרבות בתוך הארגון.

שלב חמישי: תחזוקה